Faut-il abolir les réunions?

Abolir les réunions

Dans son livre The Surprising Science of Meetings, Steven G. Rogelberg  déplore le fait que beaucoup de gestionnaires aient une fâcheuse tendance à surestimer leurs capacités à organiser des réunions efficaces. Sur les 23 heures que les cadres passent en réunion chaque semaine, huit en moyenne sont jugées improductives. Environ 90 % des gens disent y rêvasser et 73 % admettent qu’ils utilisent ce temps pour faire autre chose.

Pourtant, les dirigeants évaluent constamment leurs propres réunions beaucoup plus avantageusement que les personnes qui y assistent.

Les chefs se surestiment

Dans un sondage téléphonique réalisé auprès de plus de 1 300 gestionnaires,  79 % ont indiqué que les rencontres qu’ils avaient organisées étaient très productives, alors que seuls 56 % en  disaient  autant de celles organisées par des tiers. De plus, les participants les plus actifs sont ceux qui estiment que les réunions sont les plus efficaces et satisfaisantes. Et qui parle le plus souvent en réunion? Le chef.

Cependant,  lorsque les dirigeants supposent que leurs réunions se déroulent bien, ils sont moins enclins à solliciter des commentaires pour s’améliorer. Par conséquent, les problèmes que les participants citent couramment dans les sondages (comme les points non pertinents à l’ordre du jour, la durée trop longue, le manque de concentration) persistent.

Un coût organisationnel exorbitant

Les coûts associés à ces rencontres improductives sont importants. Outre le temps perdu – estimé à plus de 35 milliards de dollars par an rien qu’aux États-Unis – les employés ne travaillent pas sur des tâches plus importantes, inspirantes ou génératrices de revenus.

Cela a un impact direct sur l’implication des employés et donc sur beaucoup d’autres aspects : de la faculté d’innovation à la qualité du service, en passant par la collaboration au sein et en dehors de l’équipe. Les effets d’une « mauvaise » réunion peuvent persister pendant des heures si les participants en sont mécontents – un phénomène appelé “meeting recovery syndrome”, une sorte de trauma post-rencontre.

En somme, les dirigeants qui persistent à tenir des réunions inefficaces risquent de voir la cohésion d’équipe dépérir et leur leadership s’effriter.

Une fausse bonne idée

Pour se prémunir de telles conséquences, le réflexe commun est de décréter que toutes les réunions doivent être éliminées. Toutefois, si la plupart des organisations peuvent en supprimer une bonne partie, une politique d’abolition est irréaliste et contre-productive. Les rencontres demeurent le cadre privilégié de l’échange d’idées. Elles permettent aux gens de faire leur travail d’une manière plus coordonnée et coopérative. Elles aident les individus à former un tout cohérent qui est plus adaptatif, résilient et autonome, surtout en temps de crise.

L’objectif ne devrait donc pas être celui de tuer toutes les réunions, mais d’éliminer celles qui sont inefficaces ou inutiles et d’améliorer la qualité de celles qui le sont. Pour ce faire, les cadres ont besoin de s’évaluer en la matière, mais la plupart des organisations n’en font pas assez pour promouvoir la prise de conscience dans ce domaine.

Il y a fort à parier que si on demandait à un échantillon représentatif de cadres combien d’entre eux recueillent une rétroaction sur le leadership des réunions, la réponse serait proche de zéro. D’ailleurs, en dépit de leur fréquence aujourd’hui, les trois quarts des cadres ne reçoivent aucune formation officielle sur la façon de les tenir ou d’y participer.


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