Le nouveau mandat des gestionnaires

cadres intermédiaires

Tout gestionnaire, quelle que soit sa place dans la hiérarchie, doit être un générateur d’implication. L’implication passe d’abord par les comportements personnels du gestionnaire. Dirigeant et cadres intermédiaires doivent accepter leur part de responsabilité dans la plus ou moins grande implication de leurs équipes.

Traditionnellement, en caricaturant un peu le tableau, la mission essentielle d’un chef d’équipe, d’atelier ou de service était de veiller à ce que les objectifs fixés par la direction soient atteints. Leur rôle était surtout d’instaurer une bonne discipline de l’équipe. Depuis quelques décennies cependant,  les fonctions dévolues au management intermédiaire, ont évolué vers plus de complexité.

Le chef est-il toujours un chef ?

Les organigrammes sont  moins hiérarchisés et semblent plus transversaux, plus « matriciels ». Les mentalités ont évolué, on ne dirige plus une équipe comme autrefois : même dans des secteurs tels que la construction, il devient difficile, voire impossible, de gérer son équipe « à l’autorité »… Les nouvelles générations n’acceptent plus l’image du « petit chef » plus ou moins autoritaire et paternaliste.

En toute logique, le gestionnaire hérite d’un rôle nettement plus marqué en matière d’implication d’équipe. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’une équipe motivée sera, a priori, plus performante et plus productive. La charge est d’autant plus lourde que la plupart de ces cadres intermédiaires n’ont pas été réellement préparés. L’obligation d’impliquer ses collaborateurs ne fait pas réellement partie des cursus de gestion.

Quelle latitude pour les cadres intermédiaires ?

Il existe, bien entendu, des entreprises dans lesquelles le mode de management est totalement vertical.   Il existe encore des entreprises « presse-citrons »  fondées sur une pression maximale  sur les salariés. Les PME, gérées par un patron de droit divin, omniprésent et peu enclin à déléguer la moindre parcelle de son autorité sont légion.

Il est clair que, dans un tel contexte, la marge de manœuvre d’un cadre intermédiaire sera des plus limitées. Il pourra difficilement y user de ses capacités à impliquer son équipe. Heureusement, dans la plupart des entreprises, le gestionnaire aura le mandat faire jouer ses aptitudes personnelles pour créer de l’implication.

Les conditions idéales de management n’existeront jamais

Ceci dit, un problème demeure. Nous avons pu constater, à maintes reprises, une tendance chez certains responsables d’équipe à s’abriter derrière de mauvaises raisons pour ne pas faire évoluer leurs habitudes de management.

Les excuses pour ne pas s’interroger sur la manière de mieux impliquer ses collaborateurs sont nombreuses et peuvent se traduire par les propos suivants :

  • « Me demander de faire des efforts supplémentaires alors que j’hérite d’une équipe de personnes qui ne se préoccupent que de leurs congés et de leur fiche de paie ? Sûrement pas. » ;

  • « Investir du temps pour impliquer mes collaborateurs alors que les salaires sont bloqués depuis deux ans ? C’est ridicule… » ;

  • « M’appliquer à créer de l’implication dans mon équipe alors que notre propre hiérarchie ne s’investit pas beaucoup dans notre implication à nous, les responsables de terrain ? », etc.

Hormis dans les cas extrêmes d’entreprises cités précédemment, ce raisonnement est le plus souvent un leurre confortable pour éviter au manager intermédiaire de se remettre en question.

Pourtant, d’excellents cadres intermédiaires, plébiscités par leurs troupes et reconnus par leur hiérarchie, ont très bien su faire la part des choses. Ils parviennent à impliquer leur équipe en dépit de conditions pas toujours idéales.

 


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